Tiếp thị và bán hàng, trong khi PowerPoint lại trở thành nền tảng của rất nhiều bài thuyết trình thừa thãi nếu người dùng không có kỹ năng sử dụng tốt. Những lời đề nghị xuất hiện nhiều như mưa, website xuất hiện khắp mọi nơi, hội thảo qua video với những bản demo chán ngắt, hội thảo web cùng hàng tấn thông tin vô dụng, danh sách khách hàng tiềm năng trở thành hàng hóa, người bán có thể tiếp cận với khách hàng tiềm năng từ mọi nơi chỉ với một chiếc điện thoại di động và người ta có thể kiếm được những tài liệu sách trắng hay nghiên cứu tình huống một cách dễ dàng. Và dĩ nhiên, trong xu thế ấy không thể không kể đến công cụ của mọi loại công cụ: Quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Ngày nay, chúng ta có thể ngồi yên một chỗ mà vẫn theo dõi được mọi thứ, như tự động hóa quy trình, chạy báo cáo, theo dõi tiến độ và cung cấp hàng hóa cho khách hàng. Ngày nay, chúng ta cũng có vô vàn những công cụ khác như tự động hóa e-mail, tự động hóa tiếp thị, chữ ký điện tử, truyền thông xã hội, tái định vị, phân tích dữ liệu lớn, trí tuệ doanh nghiệp… Làm thế nào mà một công ty có thể bất nhập được hết nhỉ? Thật dễ để trả lời nếu bạn biết tổ chức lực lượng bán hàng nói về cái gì. Khi những môi trường như thế này xuất hiện, chúng kéo theo rủi ro và cơ hội.
NHỮNG RỦI RO CỦA CÁCH TỔ CHỨC THEO CHIỀU DỌC
Thật dễ để cố khắc phục một vấn đề bằng cách tổng vấn đề đẩy cho ai đó. Chuyện thường là như thế này, một vị giám đốc đang sắp bị hụt mục tiêu sẽ nói: “Gọi hỗ trợ đi, ai cũng được, cái gì cũng được! Cứ kiếm một tay nào đó để dọn dẹp mớ giấy tờ hành chính rồi báo cáo qua phòng kinh doanh là được.” Cách tổ chức theo chiều dọc không tạo ra được sự cộng tác hay thực thi kiểu liên chức năng. Thay vào đó, nó lại dễ dàng tạo ra sự trì trệ, tê liệt qua những yếu tố thuộc về chính trị, hiệu quả thực hiện, sự chân chừ hay chỉ trỏ, ra lệnh. Chúng tôi từng nghe nhiều nhà quản lý tổ chức lực lượng bán hàng nói về những thứ như “không xin được ngân sách”, “không có được thứ mình cần từ phòng này, phòng kia”, hay là “nhóm bán hàng không hề dùng công cụ hay nội dung mà tôi tạo ra” hoặc “quản lý không biết cách khiến nhân viên chịu trách nhiệm.” Vâng, những câu như vậy còn nhiều lắm. Trong hầu hết trường hợp, vị trí tổ chức lực lượng bán hàng như vai trò “dự án đặc biệt” ở những tổ chức lớn và thường được gán với chức danh như “Giám đốc phụ trách những thứ bỏ đi”, không sức ảnh hưởng, không ngân sách, không trách nhiệm, không điều lệ. Chọn đúng người giữ vai trò tổ chức lực lượng có thể tạo ra hiệu ứng ngay tức thì và duy trì lên tổ chức.
Nhưng thế nào mới là đúng người? Người đó cần sở hữu những kỹ năng gì? Gần đây, chúng tôi mới tham dự một buổi họp giữa các chuyên gia về tổ chức lực lượng bán hàng thuộc đủ mọi cấp bậc, từ nhân viên cấp dưới cho đến cựu điều hành viên nhân sự, đào tạo viên bán hàng, quản lý nghiệp vụ bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị nội dung và tư vấn viên quản lý. Bạn muốn thuê tuyển những ai trong số họ? Họ sẽ nắm giữ vai trò gì? Hãy cùng tổng kết lại nội dung mà chúng tôi đã đề cập trong phần giới thiệu này: Tổ chức lực lượng bán hàng không phải là một vị trí, mà là một hệ sinh thái. Tổ chức lực lượng bán hàng không phải là một vị trí trong một công ty. Đó không phải là một chức danh. Đó không phải là người phụ trách định hướng cho nhân viên mới của bạn. Đó là một HỆ SINH THÁI giao tất cả các ranh giới chức năng và phân cấp tổ chức.
NGUỒN NHÂN LỰC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Tổ chức lực lượng bán hàng là một khái niệm mới đối với tôi, nhưng nghe giống như nguồn nhân lực cho nhân viên bán hàng thì phải.
Một thành viên trong ban chuyên gia tại một sự kiện tổ chức lực lượng bán hàng do chúng tôi tổ chức ở San Francisco đã phát biểu như vậy trước một khán phòng đầy những tiếng cười và một vài cái nhận mặt. Người cười nhận ra rằng có nhiều cách tổ chức năng này có thể gây tác động đáng kể và đo đếm được tới quy trình bán hàng. Người nhận mặt thì có lẽ lường trước năng này như việc kèm cặp, định hướng, đào tạo về sản phẩm, đào tạo về kỹ năng giao tiếp và hỗ trợ nhân viên cho vai trò lãnh đạo bán hàng. Trong những tổ chức như thế này, chúng ta tìm nhân viên bán hàng ở bộ phận nhân sự mà không nhận ra hàng tấn phẩm chất đáng nói. Bí quyết:
* Tạo lập một nền văn hóa nhìn nhận tổ chức lực lượng bán hàng như một hệ sinh thái toàn công ty.
* Xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban liên quan tới cách để họ có thể tổ chức lực lượng bán hàng và tránh những hoạt động “cản trở bán hàng”.
* Xác định thước đo sẽ được dùng để theo dõi sự thành công của các hoạt động tổ chức lực lượng. Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Triển khai một quy trình bán hàng đơn giản nhất có thể, nhưng phải đủ thiết thực để mọi nhân viên có thể hòa hợp và tạo ra doanh thu dự đoán được. Một tổ chức bán hàng không có quy trình thì sẽ không thể mở rộng phạm vi ở mức dự đoán được. Quy trình bán hàng là tổng hợp của các bước và phương pháp được xác định rõ ràng cho việc giao tiếp giữa một công ty và những khách hàng tiềm năng của công ty đó. Nếu quy trình của bạn có hiệu quả, khách hàng tiềm năng sẽ trải qua từng giai đoạn, tham gia sâu hơn hoặc bị loại bỏ nếu thích hợp, và nếu họ vượt qua đến chặng cuối của quy trình thì có khả năng họ sẽ trở thành khách hàng.
Chương 2: Xác định quy trình bán hàng
Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Triển khai một quy trình bán hàng đơn giản nhất có thể, nhưng phải đủ thiết thực để mọi nhân viên có thể hòa hợp và tạo ra doanh thu dự đoán được.
Một tổ chức bán hàng không có quy trình thì sẽ không thể mở rộng phạm vi ở mức dự đoán được.
Quy trình bán hàng là tổng hợp của các bước và phương pháp được xác định rõ ràng cho việc giao tiếp giữa một công ty và những khách hàng tiềm năng của công ty đó.
Nếu quy trình của bạn có hiệu quả, khách hàng tiềm năng sẽ trải qua từng giai đoạn, tham gia sâu hơn hoặc bị loại bỏ nếu thích hợp, và nếu họ vượt qua đến chặng cuối của quy trình thì có khả năng họ sẽ trở thành khách hàng.
NGHỊCH LÝ VỀ QUY TRÌNH BÁN HÀNG
Hãy nghĩ về phát biểu sau:
Quá nhiều quy trình sẽ giết chết nhóm bán hàng
NHƯNG
Nhóm bán hàng sẽ chết nếu không có quy trình
Hình 2.1: Quy trình bán hàng, dù quá nhiều hay quá ít, đều là điều không tốt.
Tại sao quy trình lại là không tốt?
Với nhóm có năng lực trên thị trường chín muồi và được cho hoạt động độc lập thì quy trình sẽ thúc đẩy kết quả. Trong một môi trường biến động hơn, quy trình chỉ có tác dụng trong một thời gian, sau đó nó cần được phá bỏ và xây dựng lại, đồng nghĩa với việc mọi nỗ lực xây dựng quy trình ban đầu đều là sự lãng phí thời gian… hoặc ít nhất cũng mất thời gian.
Những nhân viên làm việc kém hiệu quả thường núp sau quân bài “cần quy trình hiệu quả hơn.” Những người như vậy có thể khiến bạn mất khoảng một hoặc hai tháng để đánh giá, thiết kế và triển khai thay đổi quy trình, nhưng đổi lại kết quả chỉ là mọi thứ đều lặp lại như ban đầu.
Quy trình thế nào thì là đủ?
Sau đây là những thứ mà các nhóm bán hàng cần nhất:
- Các giai đoạn rõ ràng: Mọi người nên biết và tuân thủ việc bán hàng theo giai đoạn, coi đó là kim chỉ nam chi phối những tương tác cụ thể với một khách hàng tiềm năng. Các giai đoạn có thể thay đổi tùy vào sản phẩm/ dịch vụ, tính cách, quy mô công ty hoặc nhiều yếu tố khác.
- Quản lý quan hệ khách hàng (CRM): Sử dụng CRM để theo dõi các thỏa thuận. Xác định giai đoạn và phân tích cuộc hội thoại. Có định hình rõ ràng về những yêu cầu cần thiết để trải qua từng giai đoạn. Biết CỤ THỂ bạn muốn đại diện của mình theo dõi điều gì. Đừng phức tạp hóa vấn đề.
- Ngăn xếp công nghệ (Tech Stack): Chọn những công cụ giúp nhóm của bạn trở nên hiệu quả hơn và năng suất hơn.
- Kết hợp sử dụng ngăn xếp công nghệ: Nếu các sản phẩm phần mềm biết nói chuyện với nhau thì nhóm sẽ hoạt động hiệu quả hơn nhiều so với trường hợp phải gián đoạn dòng công việc của mình khi chuyển từ công cụ này sang công cụ khác.
- Ấn bản sản phẩm: Khách hàng mua gì? Họ trả bao nhiêu tiền? Nếu họ muốn mặc cả thì sao? Đừng để đại diện bán hàng của bạn phải tự nghĩ ra những điểm này trong khi làm việc.
- Thông điệp chung: Giao phó cho đại diện của bạn cách truyền tải thông điệp trong từng tình huống, bao gồm ngành nghề, nhân cách, đối thủ, tính năng sản phẩm khác nhau…
- Lời thoại trình diễn: Sử dụng những bản demo có liên quan dựa trên tính cách, có thể tận dụng những nghiên cứu tình huống và tình huống sử dụng có ích cho người nhận bản demo. Đừng có trình diễn với điều hành viên tiếp thị và quản lý IT theo cách giống nhau.
QUY TRÌNH CHÍN MUỒI
Sản phẩm lặp lại, thị trường thay đổi, công nghệ đổi mới, khách hàng dịch chuyển và tổ chức lực lượng bán hàng có trách nhiệm đảm bảo sự ăn khớp giữa quy trình bán hàng và khách hàng. Quy trình bán hàng luôn ở một trong ba trạng thái: tích cực, thử nghiệm và thoái lui.
Tích cực
Khi bạn ở trạng thái này, mọi thứ thật tuyệt vời! Hơn 80% số đại diện bán hàng liên tục đạt được chỉ tiêu, nhân viên mới gia nhập và nhanh chóng đạt được mục tiêu hiệu quả, không ai phàn nàn về việc “cải thiện quy trình”.
Khi quy trình của bạn ở trạng thái tích cực, tổ chức lực lượng bán hàng không được phép ngơi mắt, bởi mọi thứ sẽ thay đổi và đòi hỏi quy trình cần phải được điều chỉnh. Nếu biết dõi nhìn vào đâu, bạn sẽ giảm thiểu được rủi ro nghiêm trọng đối với quy trình.
- Mở rộng nhóm: Việc thuê thêm nhân viên bán hàng sẽ giảm cơ hội cho những đại diện hiện tại, đồng thời khiến việc bám theo quy trình cũ và đạt được kết quả như cũ trở nên khó khăn hơn. Bạn có thể cân nhắc mở rộng trong một khoảng thời gian mà không gây ra những hậu quả tiêu cực. Tuy nhiên, nếu bị phớt lờ, việc điều chỉnh