**LỜI NÓI ĐẦU** Tuy nhiên, chủ đề của cuốn sách này lại là cách tự quản lý bản thân để đạt được tính hiệu quả trong công việc. Chưa ai chứng minh được rằng liệu bạn có thực sự quản lý lý được người khác hay không, song rõ ràng là chúng ta đều có thể tự quản lý bản thân. Nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản lý lý được những người khác. Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo. Chỉ thông minh, có kiến thức thực hay chăm chỉ làm việc vẫn chưa đủ để đạt hiệu quả trong công việc; tính hiệu quả là cái gì đó khác biệt hẳn với những điều trên. Nhưng tính hiệu quả cũng không yêu cầu bất cứ tài năng hay sự đào tạo đặc biệt nào, mà chỉ đòi hỏi thực hiện một số công việc nhất định, mà thường là đơn giản. Nó bao gồm một số phương pháp thực hành sẽ được trình bày và phân tích trong cuốn sách này. Những phương pháp thực hành đó không phải tự nhiên mà có. Trong suốt thời gian 45 năm làm công tác tư vấn, có dịp làm việc với rất nhiều nhà quản lý thuộc đủ loại tổ chức với các quy mô lớn nhỏ khác nhau như các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, công đoàn, bệnh viện, đại học, tổ chức cộng đồng, người Mỹ, người Châu Âu, bệnh viện, người Nhật Bản, cá nhân tôi từng thấy ai có khả năng “bẩm sinh” trong lĩnh vực này. Chúng ta cần phải học cách để làm việc có hiệu quả, cần thực hành và rèn luyện khả năng đó đến khi trở thành thói quen. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, tính hiệu quả (effectiveness) có thể học được và phải được học! Chúng ta đã trả lương chính vì tính hiệu quả trong công việc, dù bạn là nhà quản lý hay chỉ là nhân viên. Không có tính hiệu quả thì không thể đạt được thành tích cao trong công việc dù bạn có tốn thời gian bao nhiêu đi nữa. Hay cho dù bạn có kiến thức và thông minh đến đâu đi nữa. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn ít quan tâm đến vấn đề điều hành hiệu quả. Điều này cũng không có gì là lạ, do các tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các bệnh viện và trường đại học lớn… tất cả đều còn rất mới mẻ. Một thế kỷ trước đây, người ta chẳng có mấy liên hệ đến các tổ chức như vậy. Tính hiệu quả của nhà điều hành hàm ý nói về tính hiệu quả của cả một tổ chức. Thế mà mãi đến gần đây, người ta vẫn chẳng quan tâm hay suy thiệu trâm trọng các nhà điều hành thực sự hiệu quả. Ngày nay, đa số người lao động, nhất là những người được đào tạo, sẽ làm việc cả đời trong một tổ chức nào đó. Ở các nước phát triển, xã hội là một tập hợp của các tổ chức khác nhau. Do đó, hiệu quả của cá nhân ngày càng phụ thuộc vào hiệu quả của nhà quản lý lý thuộc về (và trở thành một nhân viên/ một nhà quản lý hiệu quả) trong tổ chức. Tính hiệu quả, khả năng hoạt động và tồn tại của một xã hội hiện đại cũng trở nên phụ thuộc vào các nhà quản lý hiệu quả trong các tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả trở thành một tài nguyên quan trọng cho xã hội; tính hiệu quả trở thành yêu cầu hàng đầu trong thành công của **Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker)** Một nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo đạo hay phẩm chất của một một lãnh đạo đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo đạo” thường được sử dụng rộng rãi. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lỗi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là những người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay hay khó gần, rộng rãi hay hay keo kiệt,… Cái khiến họ trở nên hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây: * Họ hỏi “Cần phải làm gì?” * Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?” * Họ xây dựng các kế hoạch hành động. * Họ chịu trách nhiệm về những quyết định. * Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác * Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề * Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả * Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”. Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức thực đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc. **Có được những kiến thức cần thiết** Quy tắc thực hành đầu tiên là cần đặt ra câu hỏi: cần phải làm gì? Lưu ý, câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt ra câu hỏi “Cần phải làm gì?” một cách nghiêm túc là quan trọng cho sự thành công trong quản trị. Không đặt ra câu hỏi này có thể khiến một nhà quản trị tài ba nhất trở nên điều hành kém hiệu quả. Khi Truman trở thành tổng thống Hoa Kỳ vào năm 1945, ông đã biết chính xác những gì mà mình muốn làm: hoàn thành nốt các cuộc cải cách kinh tế xã hội của người tiền nhiệm F.D Roosevelt vốn bị trì hoãn lại trong chiến thứ II. Tuy nhiên, khi đặt câu hỏi cần phải làm gì, Truman nhận ra rằng cần phải ưu tiên hàng đầu đến các quan hệ quốc tế. Do đó, ông bắt đầu sắp xếp ngày làm việc của mình bằng những trao đổi về chính sách đối ngoại với Bộ trưởng Ngoại giao và Quốc phòng. Kết quả là ông trở thành tổng thống thành công nhất về đối ngoại trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời với kế hoạch Marshall, ông “chăm ngôi” cho tăng trưởng kinh tế trong nửa thế kỷ sau đó. Tương tự như Jack Welch, người làm việc cần làm khi trở thành CEO của tập đoàn General Electric không phải là mở rộng thị trường nước ngoài như ông muốn. Việc cần phải làm là loại bỏ những công việc kinh doanh của General Electric có đem lại lợi nhuận nhưng không đưa công ty tới vị trí số một hay số hai trong ngành kinh doanh của họ. Trả lời cho câu hỏi “Cần làm gì” thường bao hàm không chỉ một nhiệm vụ khẩn cấp trước mắt mà thôi. Tuy nhiên, nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể. Tôi chưa từng thấy nhà điều hành nào có khả năng thể hiện tính hiệu quả quá khi giải quyết từ ba nhiệm vụ trở lên. Vì thế, sau khi đặt ra câu hỏi, nhà quản lý lý phải sắp xếp thứ tự các nhiệm vụ và tuân thủ thứ tự đó. Với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu có thể là xác định lại sứ mệnh của công ty. Với một trưởng bộ phận, đó có thể là xem lại quan hệ của bộ phận đó với hội sở. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng tới đâu cũng phải để lại giải quyết sau. Sau khi hoàn thành xong nhiệm vụ đầu tiên, nhà điều hành sắp xếp lại thứ tự ưu tiên trong các nhiệm vụ còn lại, chứ không đơn thuần là giải quyết tiếp nhiệm vụ quan trọng theo danh sách ưu tiên ban đầu. Câu hỏi tiếp tục đặt ra là: “Bây giờ phải làm gì tiếp?”, và câu trả lời sẽ là một danh sách các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên mới. Hãy trở lại với Jack Welch. Theo tự truyện của ông ta, cứ mỗi 5 năm ông lại tự đặt ra câu hỏi “Bây giờ cần phải làm gì?”. Và mỗi lần như vậy, ông lại có một danh sách các công việc với thứ tự ưu tiên khác nhau. Tuy nhiên, Welch cũng luôn suy nghĩ về vấn đề khác một cách kỹ càng trước khi quyết định những gì cần tập trung nỗ lực trong 5 năm tới. Ông đã luôn tự hỏi mình rằng, trong hai hoặc ba nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong danh sách ưu tiên nhiệm vụ nào là thích hợp nhất, sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó còn những nhiệm vụ kia thì ông phân công cho cấp dưới. Nhà điều hành có hiệu quả thường tập trung vào những công việc mà họ làm tốt nhất bởi họ biết rằng nếu nhà điều hành cấp cao làm việc hiệu quả thì cả tổ chức cũng đạt hiệu quả và ngược lại. Quy tắc thực hành thứ hai của một nhà điều hành hiệu quả cũng có tầm quan trọng không kém nguyên tắc thực hành đầu tiên- đó là câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”. Họ không quan tâm cái gì là đúng đắn cho người chủ, nhân viên, nhà quản lý hay hay giá cổ phiếu. Tất nhiên, họ biết rằng cổ đông, nhân viên, nhà quản lý là quan trọng trong việc ra quyết định. Họ còn biết rằng giá cổ phiếu hết sức quan trọng trong chỉ đối với cổ đông mà còn đối với cả doanh nghiệp bởi vì tỷ số giá/lợi nhuận xác định chi phí vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng biết rằng một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cuối cùng cũng sẽ không đúng đắn với những người có quyền liên quan. Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành trong các doanh nghiệp gia đình hay các doanh nghiệp do gia đình quản lý- một loại hình doanh nghiệp phổ biến ở mọi quốc gia- nhất là khi quyết định định các vấn đề liên quan tới nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một thành viên gia đình chỉ sẽ được được nhận tiền thù lao nên người đói nội trội hơn nhiều so với tất cả những người không phải là thành viên gia đình ở cùng cấp độ với anh ta. Ví dụ, tại công ty DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ kiểm soát viên và luật sư) đều là những thành viên gia đình trong những năm đầu công ty mới thành lập và hoạt động với mô hình công ty gia đình. Tất cả các hậu duệ nam của những người sáng lập công ty sẽ
