Nhưng thực tế nhiều khi không như họ nghĩ. Họ nhận ra rằng họ không phải là ông chủ trong thế giới này, mà sẽ sớm phụ thuộc nhiều vào những người khác: cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, nhà cung ứng và những người khác. Sự lệ thuộc là một thực tế cuộc sống ở các tổ chức phức tạp, và ở mọi cấp bậc, do hạn chế nguồn lực và sự phân chia lao động cùng như thông tin qua nhiều bộ phận. Không thể loại bỏ sự lệ thuộc thông qua việc tiếp nhận quyền lực chính thức. Hãy xem những ví dụ sau: * Hugh, quản lý một tiệm cà phê và bánh ngọt đông khách, phải phụ thuộc vào từng nhân viên để công việc được nhanh chóng và hiệu quả. Hugh bận rộn với việc chào đón khách hàng và thu ngân đến nỗi mọi chuyện sẽ trôi tỉnh lên nếu có nhân viên nào đó làm việc chậm chạp.
* William, giám đốc nghiên cứu thị trường vừa đề cập ở trên, lệ thuộc nhiều vào bí quyết chuyên môn của nhân viên để hoàn tất công việc của bộ phận mình. Những cá nhân này phải thiết lập các biện pháp nghiên cứu có thể đánh giá chính xác nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Anh cũng lệ thuộc vào những người không làm việc cho anh, chủ yếu là bốn mươi đại diện bán hàng tại hiện trường của công ty. Anh cần mối quan hệ cá nhân đối với khách hàng để có được phản hồi từ họ và để xác định những ứng viên phù hợp cho những nhóm cụ thể do nhân viên nghiên cứu thị trường thực hiện.
Edgar, phó chủ tịch phụ trách sản xuất, hiếm khi đồng tình với giám đốc điều hành về những vấn đề quan trọng. Trong thực tế thì mối quan hệ của họ ít nhiều có hiểm khích. Mọi người không hiểu tại sao giám đốc điều hành vẫn chưa sa thải Edgar và thay thế anh ta bằng người biết phục tùng hơn. Nhưng vị giám đốc điều hành này biết rõ câu trả lời: Ông phụ thuộc nhiều vào kỹ năng quản lý sản xuất của Edgar. Quả là khó chịu khi làm việc cùng Edgar, nhưng kết quả anh ta mang lại khiến giám đốc điều hành trở nên có giá trị hơn trong mắt hội đồng quản trị và các cổ đông.
Judith rất sốt sắng muốn nâng cao nghề nghiệp. Để đạt được mục đích này cô phải lệ thuộc vào hai người: cấp trên trực tiếp – người giao nhiệm vụ và mở rộng các kỹ năng của cô, và Linda – một nhà quản lý đóng vai trò cố vấn cho cô. Linda đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Judith trong công ty và chứng kiến việc cô được bổ nhiệm cho các nhóm quan trọng. Môi ví dụ trên đây đều minh họa các cá nhân, ngay cả những người có thẩm quyền chính thức, lệ thuộc vào người khác như thế nào để thành công.
SỬ DỤNG QUYỀN LỰC: BA KIỂU NHÀ QUẢN LÝ
Giả sử con người có được quyền lực họ cần để thực hiện công việc của họ, vậy họ sẽ dùng quyền lực như thế nào, và quyền lực sẽ thúc đẩy hành động của họ ra sao? David McClelland và David Burnham đã tiến hành nghiên cứu những vấn đề này và nhận thấy rằng cách tiếp cận quyền lực của các nhà quản lý thường gắn kết chặt chẽ với động cơ cá nhân và cách họ quan niệm về thành công. Những nhà nghiên cứu này đã mô tả ba kiểu nhà quản lý sau: nhà quản lý chiêu lòng cấp dưới, nhà quản lý dùng quyền lực cá nhân, và nhà quản lý vì tổ chức. Những nhà quản lý chiêu lòng cấp dưới Theo quan điểm của McClelland và Burnham, nhà quản lý chiêu lòng cấp dưới mong muốn được quý mến hơn là có quyền lực và sử dụng quyền lực để công việc được hoạt động. Khi tiếp xúc với cấp dưới, quyết định của nhà quản lý kiểu này thường chịu ảnh hưởng mạnh bởi những gì làm cho cấp dưới hạnh phúc và kéo họ về phía mình.
Kết quả là các quyết định mà họ đưa ra thiên về nhiều về cảm tình hơn là phù hợp với yêu cầu công việc được giao. Các chính sách và quy định phải thuộc vào những quyết định khiến nhân viên hài lòng với cấp trên. Trong số các kiểu nhà quản lý thì đây là kiểu yếu thế nhất và ít hiệu quả nhất. Với mong muốn được mọi người quý mến, các nhà quản lý chiêu lòng cấp dưới không thể sử dụng quyền lực cho các mục đích đã định. Kết quả thật dễ đoán, đó là họ không đạt được những mục tiêu chính. Trường hợp của Tướng George B. McClellan là một ví dụ điển hình.