**Lời giới thiệu** Từ vài thập kỷ qua, châu Á đang nổi lên như một trung tâm kinh tế phát triển năng động nhất thế giới. Vậy các tập đoàn đa quốc gia và các công ty của châu Á đã làm thế nào để mang lại sự thành công cộng một môi trường kinh doanh toàn cầu với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn và khốc liệt hiện nay? Cuốn sách **Trí tuệ kinh doanh châu Á** sẽ góp phần giúp bạn đọc trả lời câu hỏi đó thông qua việc giới thiệu kinh nghiệm của 32 nhà lãnh đạo kinh doanh tiêu biểu của khu vực. Cuốn sách, bạn đọc sẽ hiểu rõ khối óc và trái tim của những Giám đốc điều hành (CEO-Chief Executive Officer) hay những người sáng lập những tập đoàn hùng mạnh của châu Á như Konosuke Matsushita, người sáng lập Tập đoàn Matsushita; Ryuzaburo Kaku – Chủ tịch Canon, Nhật Bản; Stan Shih – Người sáng lập và Chủ tịch Tập đoàn Acer, Đài Loan; Koji Kobayashi, Chủ tịch danh dự, Công ty NEC Nhật Bản; Chung Po-Yang, Người sáng lập và Chủ tịch Emeritus DHL International Ltd. Hồng Kông; Cheong Choo Keng của Singapore Airlines… Dù khác biệt về tuổi tác, ngành nghề và văn hóa thì tất cả đều chia sẻ một triết lý kinh doanh đáng để vì cộng đồng, chính những triết lý đó đang truyền cảm hứng và mở đường cho thế hệ lãnh đạo trẻ của châu Á trong thế kỷ 21 này. Các bài viết được chia thành sáu phần theo từng chủ đề và mỗi bài có đi kèm với giới thiệu tóm lược về thành tựu kinh doanh của các CEO để độc giả tiện tham khảo. **Phần I:** Triết lý quản trị trình bày niềm tin và triết lý kinh doanh giúp các CEO thành công trong kinh doanh. **Phần II:** Tinh thần, nhuẫn nhượng văn hóa công ty, dựa ra những bài học thực tiễn của các CEO biên cả giá trị sưu tầm thành môi trường thúc đẩy sáng kiến, khuyến khích mọi người làm việc vì mục tiêu chung. **Phần III:** Tinh thần doanh nghiệp: Các CEO tìm kiếm những thử thách mới, đồng thời vẫn tiếp tục duy trì được tinh thần doanh nghiệp khi quy mô của công ty càng ngày mở rộng. **Phần IV:** Những bài học từ Trung Quốc, giới thiệu cách thức các CEO đối mặt với thử thách khi môi trường kinh doanh ở thị trường Trung Quốc đầy tiềm năng và thách thức đang thay đổi. **Phần V:** Các chiến lược marketing và bán hàng trình bày cách thức và các kỹ năng quảng cáo và marketing hiệu quả mà các CEO áp dụng. **Phần VI:** Quản lý trong các thời điểm khó khăn, kế lại những kinh nghiệm đáng giá của các CEO trong quá trình vực dậy các công ty yếu kém và vượt qua những trở ngại. — **Niềm khát khao thành công** “Sự chân thành mang lại sự tin tưởng, sự tin tưởng mang lại sự tôn trọng, và sự tôn trọng giúp bạn dẫn dắt tập đoàn của mình.” *Kazuo Inamori* *Người sáng lập, Chủ tịch danh dự Công ty DDI, Kyocera* Kazuo Inamori, sáu mươi tám tuổi, thành lập Công ty Kyocera hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, bằng cách vay mượn 10.000 đô la từ một người bạn. Triết lý của Inamori là “đừng bao giờ là nô lệ của đồng tiền”. Theo tuần báo Newsweek, công ty này ra đời vào năm 1959 chỉ vỏn vẹn với 28 nhân viên, dần dần đã phát triển thành nhà sản xuất hàng đầu về các linh kiện bán dẫn và các sản phẩm điện tử, điện tử với trên 37.000 nhân viên ở Nhật Bản và nước ngoài. Kyocera cũng sở hữu 25% Công ty DDI – công ty truyền thông số hai ở Nhật Bản. Inamori, người được Thời báo Financial Times của London xếp vào nhóm sách hai mươi mốt nhà doanh nghiệp ngưỡng mộ nhất thế giới trong năm 1998, đã đặt niềm tin vững chắc vào triết lý “làm điều đúng đắn – do what is right” trong các hoạt động kinh doanh của mình. Tinh thần của ông ấy được phản ánh trong phương châm làm việc của Kyocera: Kei – Ten – Ai – Jin, có nghĩa là “tôn kính thương đề và thương yêu con người”. Ông ấy nghiễm nhiên về các thành ngữ ngữ thể hiện quan trọng của việc quan tâm tới người khác và nghĩ về những điều tốt đẹp của xã hội. Tờ Financial Times đã viết “Những cảm nhận này đã định hình nên tăng trưởng của công ty dựa trên kinh doanh phi thương mại và sự tự tin. Đó chính là nguồn gốc cho sự thành công của Inamori.” Lòng mộ đạo của Inamori đã khiến ông trở thành một trong số những người đi đầu trong sự nghiệp và kinh doanh. Ông ấy đã dành rất nhiều thời gian vào các hoạt động từ thiện và phát triển cộng đồng. Ông ấy đã được trao tặng danh hiệu “Nhân vật của năm” của Hiệp hội Phát triển Kinh doanh Châu Á và “Giải thưởng Tinh thần Công dân Xuất sắc” của Nhật Bản. Trong cuốn sách “Niềm khát khao thành công” (1995), Inamori chia sẻ các triết lý mà ông đã sống và trí tuệ kinh doanh châu Á. Từ triết lý đó có thể biến đổi bản chất kinh doanh và cách quản lý của công ty.
Theo hệ thống này, mỗi giám đốc điều hành đều hiểu rất rõ vị trí và những trách nhiệm của bản thân trong nhóm quản lý cao cấp. Tổng giám đốc cũng tránh khỏi những hạn chế từ vị trí của mình và có thể hoàn thành chức năng như một trụ cột để cả công ty quay xung quanh. Sự thành công của hệ thống phụ thuộc vào sự tin cậy và thông tin. Quan hệ giữa tổng giám đốc và mỗi giám đốc điều hành là một dạng tin cậy; và việc duy trì sự tin cậy này đòi hỏi mỗi phía phải cung cấp cho nhau thông tin mà mỗi bên cần. Triết lý tổ chức của chúng tôi khác với quan điểm liều cấp bậc trong một số cơ quan nhà nước. Ở đó, giả định cơ bản đầu tiên là tổ chức tồn tại – những vị trí trong tổ chức có vai trò quan trọng hơn hết và việc bổ nhiệm người nào vào vị trí đó chỉ là mối quan tâm thứ yếu. Quan điểm của tôi thì ngược lại. Trước hết phải là con người. Bạn có những kỳ vọng nhất định về điều mà họ có thể làm, đặt niềm tin của bạn vào họ, và để cho họ thực hiện công việc. Nói cách khác, bước đầu tiên là phần công công việc cho mỗi người, và chỉ có thể lập ra sơ đồ tổ chức khi hoàn tất việc bổ nhiệm nhân sự. Tôi tiến hành xây dựng một cấu trúc cơ bản về hệ thống quản trị mới, và trong vòng sáu tháng sau khi đảm nhiệm cương vị tổng giám đốc, cấu trúc đó bắt đầu định hình. Ngày nay, hệ thống phòng ban được thừa nhận trong các chu trình quản lý ở Nhật Bản. Nhưng ngay cả lúc này, tổ chức định hướng theo chức năng trên cấp bậc hình kim tự tháp cũng vẫn phổ biến.
• Năng động và linh hoạt Một trong những mô hình của tôi ở khóa học về quá trình tái cấu trúc này là hệ thống phòng ban ở General Electric (GE), như đã được Tổng giám đốc GE, Ralph J.Cordiner phác thảo trong cuốn sách của ông “Những giới hạn mới đối với các quản trị gia chuyên nghiệp”. Một đặc trưng khác trong chương trình cải cách của tôi là trước hết thu gọn một vài cấp bậc trong hệ thống cấp bậc kim tự tháp vào một cái gì đó có độ dốc vừa phải và cuối cùng là vào một cái đĩa phẳng. Tôi gọi đây là tổ chức “cao nguyên”. Các cấp giám sát trong mỗi đơn vị tổ chức được giảm xuống còn 3 ở khối lãnh đạo – tổng giám đốc, giám đốc khu vực, và giám sát chi nhánh – và còn 4 ở các bộ phận, tại đó vị trí giám đốc phòng ban đứng ở vị trí giữa tổng giám đốc và giám đốc khu vực. Hầu hết các vị trí trung gian đều được loại bỏ. Tôi kêu gọi mọi người trong công ty cần “năng động và linh hoạt hơn”. Mọi khát khao của tôi với công ty đều dồn vào hai điểm này – nhằm chấm dứt sự cứng nhắc, giải thoát khỏi những thành kiến, giao tiếp tốt hơn giữa các cấp khu vực và chức năng và thúc đẩy sáng kiến cá nhân. Tôi gọi các biện pháp bắt đầu với cấu trúc ưu tiên của tôi “vùng trọng điểm” và kết thúc bằng sự thực thi hệ thống phòng ban, “chương trình cải cách quản lý của tôi”, nhằm tránh đi cách nói rằng đó là một “cuộc cái tổ quản lý”. Chính quá trình cải cách này sẽ đặt nền tảng cho chương trình “loại bỏ sai sót” (Zero defects – ZD).