Allred Et Al (1996) xem xét các thay đổi trong các tổ chức và các nhu cầu của chúng đối với các nhà quản trị. Cấu trúc tổ chức với các năng lực quản trị cốt lõi được nghiên cứu từ thập niên 40 của thế kỷ 20 đến đầu thế kỷ 21 được liệt kê và dự báo như sau:
1. **Tổ chức truyền thống theo kiểu quân đội**: Ở đó các năng lực kỹ thuật và thương mại chiếm ưu thế.
2. **Tổ chức theo dạng ma trận**: * Xuất hiện vào cuối thập niên 1950 và đầu thập niên 1960: Nhằm làm cho khách hàng hài lòng bằng cách quản trị có hiệu quả các nguồn lực đa chức năng và đáp ứng các ngân sách, các quản trị dự án & thương hiệu trong các tổ chức theo dạng ma trận đã phát triển và sử dụng nhiều kỹ năng quản trị tổng quát. * Trong các tổ chức theo dạng ma trận xuất hiện vào thập niên 1970: Các nhà quản trị đóng vai trò quản trị dự án qua sự hợp tác với các bộ phận chức năng và sản xuất toàn cầu nhằm đáp ứng các nhu cầu địa phương bằng cách dựa vào các nguồn lực của các đơn vị của công ty. Các nhà quản trị này thường có xu hướng thể hiện các năng lực kỹ thuật, kinh doanh và tính tự quản. (Allred et all, 1996).
3. **Công ty tổ chức theo mạng**: Nhằm tăng khả năng cạnh tranh hơn, các tổ chức, công ty tinh gọn lại và tìm các nguồn tài lực từ bên ngoài trong thập niên 1980. Năng lực kỹ thuật và kinh doanh trước đây cần bổ sung thêm năng lực truyền thông, năng lực hợp tác và giải quyết xung đột với các kỹ năng quản trị kết hợp.
4. **Phát triển trong tương lai – tổ chức quy mô nhỏ**: Allred et all, (1996) dự báo một tổ chức cơ giới trở nên không quan trọng và các nhà quản trị và lãnh đạo phải tồn tại trong một tổ chức hữu cơ. Các kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân sẽ chiếm ưu thế và các năng lực kỹ thuật của nhà quản trị hầu hết sẽ được thay thế bằng các công nghệ. Greg Boudreux (1997), phân biệt giữa năng lực và kỹ năng: *
**Kỹ năng**: là các khả năng thực hiện công việc chuyên biệt được phát triển qua đào tạo. *
**Năng lực**: có được bằng sự thực hành kiên trì các kỹ năng, là thói quen hành động hay phát biểu một cách chính xác vào đúng thời điểm. Cuốn sách này sẽ giúp các bạn phát triển và rèn luyện kỹ năng quản trị của mình trong các doanh nghiệp, tuy nhiên, muốn biến tất cả kỹ năng này thành năng lực là do chính bản thân bạn và quá trình thực hành thường xuyên trong quản trị.
**Những kỹ năng của các tổ chức mới**
Theo như Allred et all (1996) đã nêu ra, các tổ chức mới sẽ trông cậy các kỹ năng giao tiếp liên cá nhân càng nhiều càng tốt. Các kỹ năng đó cần được thảo luận. * Kỹ năng có tính cách xử sự, giao tiếp không phải là đặc tính tự nhiên hay các xu hướng thuộc phong cách cá nhân mà là một chuỗi các hành động có thể được nhận dạng mà các cá nhân thực hiện để đạt đến kết quả nào đó. Vì vậy, một ý nghĩa quan trọng là cá nhân có thể học hỏi để hành động và cải thiện thêm khả năng hiện thời. Con người có phong cách và cá tính khác nhau và có thể áp dụng các kỹ năng khác nhau nhưng vẫn có một chuỗi các đặc tính phải tuân thủ trong việc thực thi kỹ năng chung cho mọi cá nhân khác biệt.
* Trong nhiều tình huống, kỹ năng có vẻ mâu thuẫn và nghịch lý. Ví dụ như kỹ năng cá nhân không uyển chuyển, mà cũng không cứng nhắc điều khiển và hướng dẫn. Chúng cũng không hoàn toàn chỉ hướng vào công việc và quan hệ giao tiếp giữa các cá nhân trong nhóm và cũng không hướng theo đặc tính cá nhân của nhà quản trị. Các kỹ năng được thể hiện một cách đa dạng. Một thí dụ khác, Cemeron và Tschirhart (1988) nghiên cứu việc thực thi kỹ năng của trên 500 nhà quản trị cấp trung trong khoảng 150 tổ chức – công ty. Họ sử dụng 25 kỹ năng quản trị được nêu thường xuyên nhất từ bảng 2 và 3 cũng như từ cuộc nghiên cứu của Ghiselli (1983), Livingston (1971), Miner (1973), Kalz (1974), Mintzberg (1975), Flanders (1981) và Boyatzis (1982). Phân tích các dữ liệu đó, chúng ta thấy có thể tách các kỹ năng thành 04 nhóm chính: *
**Nhóm thứ nhất**, tập trung vào các kỹ năng tham gia và quan hệ nhân sự (thí dụ như trao đổi có tính xây dựng và lập nhóm). *
**Nhóm thứ hai**, tập trung vào điều ngược lại là khống chế thông qua cạnh tranh và kiểm soát (thí dụ như sự quyết đoán, chi phối, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng). *
**Nhóm thứ ba**, tập trung vào sự đổi mới và tính năng động (Như giải quyết khó khăn một cách sáng tạo). *
**Nhóm thứ tư**, nhấn mạnh vào kỹ năng hoàn toàn ngược lại tức là duy trì tính ổn định và kiểm soát (thí dụ như quản trị thời gian và đưa ra quyết định thuần lý). Kết luận đầu tiên từ những nghiên cứu này là nhà quản trị có hiệu quả phải chứng tỏ được các kỹ năng trái ngược nhau. Tức là các nhà quản trị hiệu quả có thể vừa có tính hợp tác vừa cứng rắn trong quyết định; vừa mềm mỏng, vừa cạnh tranh. Những con người này có khả năng uyển chuyển trong công việc và có óc sáng tạo trong khi cũng biết kiềm chế, kiên định. Đặc điểm thứ hai, kết hợp với việc quản trị có hiệu quả là quán triệt các kỹ năng đa dạng và có vẻ như trái ngược nhau. Thứ ba là các kỹ năng này có mối quan hệ hỗ tương, không có nhà quản trị giỏi nào lại quản lý bằng một chuỗi kỹ năng không có mối tương quan với nhau. Ví dụ như để kích thích các kỹ năng khác một cách có hiệu quả, cần có các kỹ năng hỗ trợ như giao tiếp, gây ảnh hưởng và linh hoạt. Vì vậy các nhà quản trị giỏi thường triển khai một loạt các kỹ năng đồng thời và hỗ trợ lẫn nhau, tạo tính uyển chuyển trong việc quản trị các tình huống khác nhau.